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지방공기업인 전북개발공사가 전국 시·도 산하 개발공사 경영평가에서 최하위를 기록했다. 이러한 기록은 비단 이번 만의 일이 아니다. 지난 5년 동안 계속해서 반복되어 온 일이다. 한 마디로 경영이 극히 부실했다는 얘기다.

특히 신규사업을 발굴하지 못해 경영수익 구조가 악화되면서 2004-2006년 3년 동안 66억 원에 달하는 영업손실을 입었다. 그럼에도 불구하고 개인 성과급과 기관 성과급을 매년 지급해 왔다.

사실 지방공기업은 입장이 어정쩡한 경우가 많다. 기업의 이윤추구와 공익성이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하기 때문이다. 이를 통해 도민들의 복리향상과 지역경제 발전을 도모한다지만 한 가지도 어려운 게 현실이다. 전북개발공사도 1998년 설립 당시만해도 많은 기대를 모으며 출범했다. 택지나 주거시설 건립은 물론 물류시설과 산업단지 등 지역개발 사업 추진으로낙후된 지역발전을 한 단계 끌어 올려 줄 것으로 기대를 모았던 것이다.

하지만 그동안 투명하지 못한 예산사용과 입찰과정의 비리 의혹, 인사문제 등으로 도마 위에 오른 경우가 많았다. 어쩌면 퇴출되어야 할 수준이 아닐까 싶을 정도다.

문제는 경영 전문성의 확보와 지도 감독 기능의 강화다. 사장의 경우 8개월 여의 공백을 딛고 지난 3월 전문경영인을 영입했다. 아직 성과를 거론하기에 빠른 감이 없지 않으나 사업 다각화 등 수익 창출을 도모해야 할 것이다. 새로운 아이디어로 신규사업 발굴에 나서야 한다. 아파트 건립 등에만 매달릴 게 아니라 관광분야나 혁신도시, 기업도시, 각종 문화관련 사업 등으로 눈을 돌려야 한다. 관료주의의 타성을 벗고 민간의 탁월한 경영기법을 도입해 자체적인 혁신의 바람을 불어 넣어야 할 것이다.

또한 지도 감독 기능의 강화도 중요한 사항이다. 사후약방문 격으로 일이 터지고 난 뒤에야 질책한들 무슨 소용이 있겠는가. 평상시 경영진단과 사전 감독을 통해 건전한 방향으로 육성토록 해야 할 것이다. 그런 점에서 전북도가 임직원들에게 평가시스템을 도입한 것은 잘한 일이다. 성과 평가를 통해 인센티브와 패널티를 엄격히 적용해 고객만족과 책임경영을 하도록 해야 한다. 이러한 성과평가가 정착되면 그동안의 방만한 경영은 다시 발을 붙이지 못하게 될 것이다. 전북개발공사가 혹독한 경영개선을 통해 거듭나길 기대한다.